在日本,同樣是大麥克漢堡,在東京購買和在山形縣鄉下購買,價格卻大不相同;日本麥當勞社長原田泳幸,仔細研究不同地域不同顧客對價格的接受程度,訂定不同售價,在不景氣的時候,神奇地讓麥當勞營收增加1000億日幣。
【文/邱仕安】

 
面對內需產業的不景氣,難道只能低頭「沉淪」嗎?日本麥當勞社長原田泳幸可不這麼輕易認輸。

原田出身於IT工程師,曾經重建日本蘋果電腦,進入麥當勞後一年後,自2004年度起轉虧為盈,此後連續三年,營收持續成長,2007年度上半年總營收達2402億圓(日圓,以下同。約合新台幣700億元),較前年度成長了13.1%。

從2004年至2006年,短短三年,日本麥當勞的營收增加了約1000億圓,超過了吉野家、羅多倫咖啡、摩斯漢堡等大型外食連鎖店的營收,這被形容為「原田魔法」。


地點不同,商品價格大不同

「原田魔法」其實來自獨立思考,找尋創新之道,不盲從潮流,不人云亦云。譬如,2007年,日本景氣放緩,他不僅沒有因為不景氣而削價競爭,反而逆勢漲 價!「無論經濟指標、收入、房租、生活水準,都會因為地域特性而不同。因此,全國都採同一價格銷售,實在十分奇怪。若想在不減少顧客人數的前提下把利潤最 大化,最佳定價應該是要依地域而異才對。」原田說。

在日本的所有外食連鎖店中,無論到哪一品牌的哪一家分店去,只要菜單相同,產品價格就理所當然相同,原田偏偏要顛覆常識,採取創新的策略。

原田針對地域不同,而對同一產品訂定不同價格。他在東京、大阪、京都等重要都市,共1255家分店大幅提高售價,卻在宮城、福島、山形、鳥取、島根等,被認為是「鄉下」的地區,其中的130家店降低售價。

譬如原本在全日本都賣580圓的大麥克套餐,在漲價的區域,變成640圓,大漲了60圓,漲幅逾一成,但在降價區域,則變成560圓,便宜了20圓,跌價約3.6%。

原田表示,「除了分析不同地區消費者物價與縣民所得、運輸成本、人事成本等項目的成長率外,我們也花了一年的時間,分析過去五年內的幾十億張收據,徹底調查消費者的購買動向。」


顛覆成本思維,朝顧客下手

簡單說,麥當勞漲價與否的關鍵,不在於成本,而是把各地區顧客的「價格敏感度」(對價格的接受度)數據化後,再採取「需求導向訂價」。原田針對各地區顧客所能接受、付得起的價格進行調查,再經由日本麥當勞總部的主導,據此決定各地的售價。

原田強調,如果真的把成本完全轉嫁到價格上,就不只漲60圓。「在東京都心,若直接把成本的上漲幅度反映到產品的價格上,顧客將會離我們而去。」

都會區麥當勞給打工族的時薪,比郊區還高出約200圓。在店租方面,根據2007年1月1日的公告地價,東京都的商業地帶上漲了14%,郊區則平均跌了2.8%。

「如果只以麥當勞自己的需要來訂定價格,就會失敗。勢必要先針對顧客的情感與利潤間的平衡徹底做好研究、做出判斷,才能讓地域別訂價順利推行。」原田說。

這套制度在2007年6月導入,7月時,所有日本麥當勞分店的總營收仍成長了8.8%,顧客人數更成長9.5%。日本麥當勞以這樣的結果為基礎,加快計畫的實際運作,並分成三個階段漲價,結果,在全國共3840間分店中,有九成變成漲價店面。

對於地區差別訂價,一位麥當勞店長就表示,「沒什麼好驚訝的。過去麥當勞的利潤,在結構上,原本就是由顧客消費單價較高的地方店,支援顧客消費單價較低的都會店。依地區別訂定不同價格,有它的道理在。」

每年約有14億人次光顧日本麥當勞,將從此進入依據「時價」波動的新時代,倘若此一地區的差別訂價策略成功,勢必掀起其他連鎖外食業的跟進風潮。

【本文摘自30雜誌2月號】

創作者介紹

逆 ‧ 活著

Dynason 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()